Compliance: Mucho más que Prevención del Lavado de Activos.
Durante muchos años, especialmente en América Latina, cuando se hablaba de compliance casi automáticamente se pensaba en prevención del lavado de activos, y no era extraño. Las primeras grandes exigencias regulatorias para las empresas llegaron justamente desde el mundo antilavado: conocer al cliente, identificar operaciones sospechosas, reportar, monitorear riesgos, establecer controles.
Pero el compliance evolucionó, o quizá, más exactamente, reveló lo que siempre debió ser.
Hoy resulta insuficiente reducir el compliance a un sistema orientado únicamente a evitar operaciones vinculadas al lavado de dinero. El lavado de activos es apenas una parte importante, sí de un universo mucho más amplio de riesgos, responsabilidades y expectativas que recaen sobre las organizaciones.
Y creo que ahí aparece una confusión frecuente: algunas empresas aún entienden el compliance como una obligación defensiva. Como un conjunto de barreras para evitar multas, sanciones o investigaciones.
Sin embargo, el verdadero compliance moderno tiene una dimensión bastante más profunda. Tiene que ver con la forma en que una organización decide existir, competir, crecer y relacionarse con su entorno.
El Lavado de Activos: Solo una pieza del rompecabezas
El lavado de activos no nace solo, necesita un delito previo que genere dinero ilícito: Corrupción, minería ilegal, tráfico ilícito de drogas, trata de personas, fraude, evasión tributaria, contrabando, delitos ambientales, financiamiento del terrorismo, entre muchos otros.
Por eso, cuando una organización implementa un sistema serio de compliance, en realidad no está mirando únicamente el lavado de activos, está observando todos los riesgos que pueden alimentar conductas ilegales o afectar la integridad y continuidad de la empresa.
Una empresa con una cultura sólida de compliance no solo busca evitar que se “laven” recursos ilícitos, también intenta impedir:
• Actos de corrupción;
• Conflictos de interés;
• Fraudes internos;
• Sobornos;
• Colusión;
• Evasión tributaria;
• Delitos aduaneros;
• Incumplimientos regulatorios;
• Afectaciones ambientales;
• Vulneraciones laborales;
• Tratamiento indebido de datos personales;
• Discriminación;
• Acoso laboral o sexual;
• Prácticas anticompetitivas.
Y la lista sigue creciendo.
Porque el riesgo empresarial moderno ya no es únicamente financiero o legal, también es reputacional, social y ético.
Compliance es Gobernanza
A veces se habla de compliance como si fuera un área aislada dentro de la organización. Un departamento que revisa documentos, llena matrices y pide capacitaciones obligatorias. Pero cuando eso ocurre, probablemente el compliance ya perdió parte de su esencia.
El compliance real empieza desde arriba.
Empieza en el directorio, en la gerencia, en las decisiones estratégicas, en aquello que la empresa tolera y en aquello que decide no tolerar, incluso cuando podría generar ganancias de corto plazo.
Por eso, cada vez más especialistas entienden que compliance y gobernanza están profundamente conectados.
La gobernanza corporativa busca que las organizaciones sean dirigidas de manera transparente, ética, sostenible y responsable. El compliance ayuda precisamente a construir ese modelo de conducción.
No se trata solamente de “cumplir normas”, se trata de generar confianza.
– Confianza para los accionistas.
– Para los trabajadores.
– Para los clientes.
– Para los reguladores.
– Para las comunidades.
– Para el mercado.
Y la confianza, aunque suene intangible, termina teniendo un enorme valor económico.
Las empresas ya no son evaluadas solo por lo que venden
Hace algunos años bastaba con que una empresa generara utilidades. Hoy eso ya no alcanza. La sociedad empezó a exigir algo más, y puede ser discutible en algunos extremos, pero es una realidad imposible de ignorar.
Incluso inversionistas y bancos comenzaron a evaluar factores ambientales, sociales y de gobernanza antes de financiar proyectos o mantener relaciones comerciales.
En otras palabras: el comportamiento empresarial dejó de ser un asunto exclusivamente privado.
Hoy las empresas operan bajo una especie de “licencia social”. Y esa licencia no la entrega una autoridad administrativa. La otorga o la retira la propia sociedad.
Compliance no debe ser un obstáculo al negocio
Quizá uno de los errores más comunes es pensar que compliance significa frenar operaciones, complicar procesos o decir permanentemente “no”.
Claro, existen controles, existen límites, existen verificaciones necesarias; pero un sistema de compliance maduro no está diseñado para destruir negocios, sino para hacerlos sostenibles.
Esa diferencia es importante.
El compliance moderno no debe ser visto como un policía interno cuya única función es bloquear decisiones. Debe convertirse en un aliado estratégico de la organización.
¿Por qué? Porque ayuda a identificar riesgos antes que se conviertan en crisis.
Y las crisis cuestan muchísimo más que la prevención.
Un caso de corrupción puede destruir reputaciones construidas durante décadas; un escándalo ambiental puede paralizar operaciones; una investigación penal puede cerrar puertas financieras nacionales e internacionales. Una mala práctica laboral puede generar conflictos sociales severos. Y en todos estos casos un impacto reputacional negativo.
En cambio, las organizaciones que desarrollan culturas de integridad suelen generar ventajas competitivas bastante concretas:
• Acceso a mejores mercados;
• Mayor confianza de inversionistas;
• Mejores condiciones de financiamiento;
• Relaciones comerciales más estables;
• Sostenibilidad operativa;
• Protección reputacional;
• Atracción de talento;
• Continuidad del negocio.
Entonces, el compliance deja de ser únicamente un costo regulatorio y empieza a convertirse en una herramienta de gestión empresarial, en una fortaleza.
Cultura antes que papeles
El mayor desafío no es diseñar manuales, matrices o códigos de conducta. Muchas empresas tienen documentos impecables que, en la práctica, nadie aplica.
El verdadero compliance es cultura organizacional que incorpora la integridad como parte natural de la toma de decisiones.
Cuando un trabajador entiende que reportar una irregularidad no lo pone en riesgo; cuando un gerente rechaza un negocio porque compromete principios esenciales; cuando el directorio entiende que los resultados económicos no justifican cualquier conducta; cuando la organización comprende que reputación y sostenibilidad son activos estratégicos, ahí el compliance deja de ser teoría.
A tener en cuenta
Reducir el compliance únicamente a la prevención del lavado de activos es mirar apenas una pequeña parte del problema.
El compliance moderno abarca integridad, gobernanza, sostenibilidad, ética corporativa, responsabilidad social, transparencia y gestión inteligente de riesgos.
No busca solamente evitar sanciones. Busca ayudar a que las organizaciones alcancen sus objetivos de manera legítima, sostenible y confiable.
Porque al final, una empresa que solo piensa en cumplir por obligación probablemente hará lo mínimo indispensable.
En cambio, una empresa que entiende el valor estratégico del compliance termina construyendo algo mucho más sólido: credibilidad.
Y en los mercados actuales, la credibilidad vale tanto como el propio capital.
Dr. Daniel F. Ramsay
Socio de Consultoría y SPLAFT
Baker Tilly Perú
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