Grandes conversaciones: Liderando desde lejos: Lecciones de COVID-19 y el futuro del trabajo
Hace toda una vida, a principios de 2020, la mayoría de nosotros vivíamos en un mundo donde la opción de trabajar desde casa era una ventaja disponible en gran parte para unos pocos.
Si bien se destacaba a países como Finlandia por su legislación progresista , que otorgaba a la mayoría de los empleados a tiempo completo el derecho a decidir cuándo y dónde trabajarían al menos la mitad de sus horas, muchos países desarrollados seguían rezagados.
En 2019, solo el 5,4% de los empleados de la Unión Europea dijeron que “normalmente” trabajaban desde casa, una proporción que apenas se había movido en una década. Incluso aquellos que «a veces» trabajaban de forma remota permanecían por debajo del 10%.
En los EE. UU., por ejemplo, los datos sugirieron que solo el 7% de los trabajadores tenían la opción de trabajar regularmente desde casa, mientras que en 2019 la Oficina de Estadísticas Nacionales encontró que solo el 30% de los empleados del Reino Unido habían trabajado desde casa en algún momento durante el año.
Pero la evidencia de que el trabajo remoto no solo es posible, sino que a menudo es más productivo y satisfactorio, es una de las lecciones de la gestión de la fuerza laboral que surgieron de COVID-19, y una clave positiva que debe mantenerse a medida que se eliminan los bloqueos.
Es uno de varios aprendizajes importantes destacados por los expertos de Baker Tilly que podrían mejorar la forma en que las empresas administran sus equipos y crear una fuerza laboral más efectiva, feliz y sostenible.
Pero también requiere que los líderes empresariales reconsideren cómo lideran y cómo se sienten sus trabajadores con respecto a sus roles y carga de trabajo. Si bien el cierre fue rápido y dio poco tiempo para considerar la «mejor» manera de lograr un cambio en el lugar de trabajo, el retorno prolongado requiere más reflexión.
La vicepresidenta de Soluciones para Personas de Baker Tilly Canadá, Kari Viglasky, dice que la rápida transición hacia el trabajo remoto fue un ejercicio para «hacer el trabajo», lo que mostró el valor de poder adoptar un enfoque más ágil para la toma de decisiones.
“COVID nos ha demostrado que no (siempre) necesitamos estudiar y analizar”, dice Viglasky.
“De hecho, podemos implementar cosas y hacer las cosas de inmediato. Y se necesitó una pandemia para hacer esto”.
“Creo que el futuro será mejor y también que desde la perspectiva de una firma contable, nuestras nuevas líneas de negocio van a ser exponenciales”.
«Creo que nuestros clientes nos necesitan para la contabilidad / auditoría, y nos necesitan para los impuestos, pero ahora también nos necesitan para las soluciones de personas».
Como muchos profesionales de recursos humanos, Viglasky ha pasado la pandemia abordando la importante tarea de mantener a una fuerza laboral repentinamente remota, comprometida y conectada a través de reuniones semanales con la red de líderes de recursos humanos de Canadá.
Incluso antes de la aparición de COVID-19, la Organización Mundial de la Salud había estado destacando el problema global de la salud mental en el lugar de trabajo y ha sido una prioridad para los equipos de Baker Tilly en todo el mundo durante los últimos meses.
Para Baker Tilly Canadá, eso significó vincular a los mentores con los aprendices, estructurarlos en equipos más pequeños con reuniones de registros virtuales diarios y reuniones semanales en el ayuntamiento para evitar la posibilidad de que los trabajadores se sientan aislados.
“Eso es importante porque esto es temporal. Pronto saldremos de eso».
La forma en que las empresas surgen de COVID-19 es una de las cuestiones más interesantes desde la perspectiva de la gestión de personas, tanto como para mitigar los riesgos físicos para el personal, como para garantizar que las personas sigan comprometidas y se sientan seguras a su regreso.
Mientras tanto, en los EE. UU., el socio gerente de Soluciones para Personas de Baker Tilly, Todd Stokes, ha estado trabajando en cómo conectar a miles de empleados a grandes distancias, utilizando la tecnología para cerrar la brecha.
El Sr. Stokes ha supervisado reuniones públicas electrónicas de hasta 4000 empleados y se ha esforzado por ajustar parte del lenguaje que se usa en torno al COVID-19.
“Una de las cosas que hemos tenido muy en cuenta es que se trató de distanciamiento físico, más no de distanciamiento social”, explica.
“Ha habido algunos aspectos positivos. Hay mucha gente que ha dicho: ‘He hablado con mi equipo más que antes, porque antes pensaba que siempre teníamos que reunirnos en persona’ … y eso ha sido casi imposible la forma en que hemos tenido que trabajar. durante el coronavirus “.
Incluso en países con bloqueos oficiales limitados, ha habido cambios en la forma en que trabajan muchos empleadores.
Bengt Johnsson, consultor de recursos humanos de Baker Tilly Suecia, dice que si bien Suecia no ha visto las mismas restricciones estrictas de movimiento que otros países, ha habido cambios en la forma en que se llevan a cabo las reuniones y el compromiso de la oficina.
«Creo que es importante tener alguna interacción social», dice.
“Por ejemplo, tenemos reuniones de oficina dos veces por semana y las limitamos a aproximadamente 30 minutos por reunión. Otras oficinas hacen las cosas de manera diferente. Por ejemplo, en el sur de Suecia, hay una oficina que ha dividido la fuerza laboral en dos, y trabajan una semana en casa y una semana en la oficina, pero no al mismo tiempo ”.
Otra lección que surgió de la crisis del coronavirus ha sido la importancia de permitir que el trabajo y la vida se difuminen, sin dejar que el trabajo diario abrume el tiempo de inactividad.
A lo largo de la pandemia, los expertos han advertido sobre los peligros potenciales de la intersección de la vida doméstica y laboral sin los límites habituales que los separan.
Donal Laverty, socio consultor de Baker Tilly Mooney Moore en Irlanda del Norte, sabe por experiencia propia lo difícil que puede ser ese equilibrio.
«Lo que hemos estado tratando de reforzar a la gente es que el trabajo no es 24 horas al día, 7 días a la semana», dice Laverty.
“Tiene que haber un ‘hogar’ y un ‘trabajo’. Si eso significa reconfigurar una parte de tu hogar para tener un espacio de oficina, entonces deberían hacerlo.
«Psicológicamente tiene que haber una separación».
El Sr. Laverty dice que las empresas que han ido más allá para velar por el bienestar de su gente durante la pandemia serán las que emerjan con la cultura más fuerte.
Esto puede haber significado tranquilizar a los empleados sobre la seguridad o protección de su trabajo, pero también hay una multitud de investigaciones que sugieren que la transparencia es un atributo importante que los trabajadores buscan de sus empleadores.
«En una crisis, el compromiso es lo que importa», dice el Sr. Laverty.
“Las organizaciones que se preocupan por su gente serán recompensadas cuando superemos esto en términos de lealtad y la experiencia de los empleados sobre cómo han sido tratados y atendidos.
Si bien la Organización Mundial de la Salud enumera 10 vacunas candidatas en evaluación clínica, el cronograma para su desarrollo sigue sin estar claro. Los investigadores aún deben identificar un tratamiento eficaz para el virus .
En resumen, es probable que los trabajadores regresen a las oficinas antes de que se resuelva el virus.
Viglasky dice que es otro ejercicio en el que las empresas deben comprometerse estrechamente con sus empleados.
«Cuando está desplegando la apertura física real de las puertas y trasladando a más personas a la oficina, tiene que volver a ser compasivo con cada individuo», dice la Sra. Viglasky.
“Tienes que mirar sus circunstancias. ¿Pueden volver a entrar? ¿Tienen condiciones preexistentes que las hacen más expuestas al COVID?
“¿Quiénes son las personas que identifican esos riesgos y los acomodan para que se queden en casa?
“Estoy considerando la reestructuración del espacio de la oficina… y la limpieza profunda. ¿Quién puede hacerlo? ¿Cómo lo hacemos?
“Se trata de tener esos planes en su lugar, y luego tener la contingencia de ¿qué pasaría si?
“Es como un programa de recuperación ante desastres. Hace las preguntas del peor de los casos, pero luego tiene todas las respuestas, de modo que el plan está ahí y usted está preparado.
Stokes dice que COVID-19 habrá proporcionado una experiencia de aprendizaje para todas las empresas, siempre que estén dispuestas a evaluar honestamente cómo lo han manejado.
“Una cosa que hemos estado diciendo es ‘no dejemos que esta crisis se desperdicie’”, dice Stokes.
“Estábamos teniendo una conversación sobre los requisitos para permitir que las personas regresen a la oficina y si hubiéramos rebobinado esa conversación hace varios meses, probablemente habría sido sobre los requisitos para permitir que alguien trabaje de forma remota”.
“La flexibilidad es algo de lo que nos enorgullecemos, asegurarnos de ofrecer a nuestra gente. Pero siempre hay excepciones en las que es como ‘eso no funciona para nosotros’.
«Creo que esos sentimientos se eliminaron en un período de ocho semanas».
Para el Sr. Laverty, quien ha hablado en conferencias en todo el mundo en los últimos años sobre el futuro del trabajo, hay una conciencia de que el futuro ya está aquí.
«Creo que para mí, estaremos renegociando nuestras relaciones con la tecnología, con el lugar de trabajo y con los viajes», dice el Sr. Laverty.
“Creo que esas tres relaciones clave influirán en cómo y dónde se hará el trabajo en el futuro y los tipos de trabajo que hacemos.
“Desde la perspectiva de las personas, en el futuro, creo que debemos estabilizar y sanar a la fuerza laboral porque se ha dispersado.
“Finalmente, necesitamos reconectar la fuerza laboral en términos de nuevas estrategias emergentes de reclutamiento y talentos emergentes.
«Estos serán los desafíos tanto para nuestros clientes como para nosotros mismos como prácticas dentro de la red Baker Tilly».
Fuente: Bakertilly Global – Great Conversations
